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娛樂最先知

管理者必知:非物質激勵的二十一種武器

更新時間:2019年05月06日 07:23    來源:華夏基石e洞察    手機版

管理的本質是教育,教育的本質是全面成長,家長在教育子女時,不單單要關心學習成績、形體容貌、言行舉止、工作收入等外在標簽,更應關心的是人格塑造、心形磨礪、性格養成,習慣堅持、幸福感知等長久的內在成長。所以企業日常管理中,也要關心員工的全面成長,并給予員工的全面認可和回報,全面回報,不單單包括薪酬的回報,能力的回報,更多的是目標和發展的牽引,使命的感召,文化的吸引和凝聚,甚至心流和能量的成長。

過去,工作是機會,是唯一,是生存的根本;現在工作是平臺,釋放價值還要靠個體。員工對于工作的要求變了,期望高素質的同事、良好的工作環境、獲得新體驗和新挑戰的機會。更加關注發展的前景,穩定的提升速率和組織層面的認可。這些都對管理者如何使用激勵工具提出了更高的要求。

還好,雙因素理論中,工作富有成就感、工作本身帶有挑戰性、工作的成績能夠得到社會的認可,職務上的責任感和職業上的發展與成長,都可以是重要的激勵因素,這些因素的滿足,能夠極大地調動員工的積極性。隨著知識型員工的崛起,越來越多企業開始探索精神層面的認可激勵,通過研究,我們總結了7大類21種非經濟性激勵因素,希望能夠在日常工作中,為各位管理者提供一些實踐價值。

一、目標:最容易被忽略的激勵要素

多數管理者習慣了上傳下達和上行下效,以至于忽略掉了目標參與的重要激勵作用。目標本身就有激勵作用,當員工參與目標制定的過程中時,整個目標也就是變成了員工自身的目標,并將自己的行為結果與既定的目標相對照,及時進行調整和修正,從而實現目標,而目標本身的實現,就變成了最大的激勵要素。

1、生涯目標:相信夢的力量

榜樣的力量是無窮的,用成功的故事激勵員工的斗志,可以點燃員工心中的夢。創業型企業吸引和激勵人才,靠的就是夢想,沒有馬云“讓天下沒有難做的生意”的使命,就無法聚齊18羅漢;沒有任正非通訊行業“三分天下有其一”的暢想,就不會吸引鄭寶用、郭平等技術牛人的加盟;雷軍在創立小米初期吸引合伙人時,講過“我比你們有錢吧?想掙錢,就跟我一起干吧!”于是幾個人喝了一碗小米粥,干出了一家世界500強。

成熟型企業依然如此,企業內部的明星人才,他們的成功現狀和發展軌跡,都會激勵一波波的后來者拼搏奮斗,阿里巴巴的蔣凡,騰訊的張小龍,這些明星人物,激勵著一批批員工,這就是榜樣的力量,這就是夢的力量。

2、年度目標:實現就有成就感

讓員工自己制定年度業務計劃,在執行自己的計劃中找到成就感。當員工參與年度目標的時候,員工可以提出自己的設想,工作的方式,可能遇到的困難和需要的資源和支持。一旦員工認同年度業務計劃,就會上升為非工作因素之外的個人目標,愿意為實現目標而投入精力。當目標實現時,員工的自我成就感就會形成,甚至出現巔峰體驗,這種強生理和心理效用的激勵效果,是任何物質激勵都無法實現的。

3、臨時目標:激發參與感和投入度

將重要項目交由一個臨時團隊實施,目標導向的自我管理團隊可以激發創新意識。社會心理學家拉塔尼和達利(1970)發現當有其他的旁觀者在場時,會顯著的降低人們介入緊急情況的可能性,這就是旁觀者效應(責任分散效應)。企業中也一樣,多個團隊承載多項任務時,最終結果是所有人都對結果不負責任。

在企業實踐中,如果是單個個體或團隊被要求單獨完成任務,責任感就會很強,會作出積極的反應。但如果是要求多者共同完成任務,責任感就會很弱,面對困難或遇到責任往往會退縮。而責任感,也是激發員工參與感和投入度的重要因素,所以臨時目標,指定團隊,專人負責的工作安排,不僅僅有利于完成工作任務,同時也有利于激勵員工。

二、競爭:壓力也是動力源泉

4、生存競爭:“求生欲”是最強的欲望

動態評估、末尾淘汰,讓員工明白在組織內生存的挑戰。

馬斯洛的需求層次理論的第一層就是生存需求,企業中的動態評估、末尾淘汰機制,都會危及員工在組織內的“生存感”,在多種心理學研究中,都發現“失去”的負向激勵效果比“得到”的正向激勵效果要強的多,所以無論是GE的“活力曲線”,還是華為的“干部淘汰10%”,其本質上都屬于負向激勵的做法。

但是,過度的夸大“生存危機”,也會造成員工層面的“破罐子破摔”,反而失去了激勵意義。比如穩態發展企業就不適合半年度做績效大排名,每次淘汰5%的激進方式,這種做法,只會讓員工“惶惶不可終日”,反而失去了繼續做好工作的動力。

5、新陳代謝:內部動能轉換也會帶來動力

生命的意義在于進化,企業作為一個生命組織,能量會從高能區域向低能區域蔓延,這個過程就會產生動能。但在熵的理論中,能量最后都會歸于死寂,最后失去生命特征。企業也一樣,要通過內部機制的構建,打開組織之熵,以績效為標準,能上能下,能左能右,能進能出,通過完成目標的緊迫感與責任感,不斷激勵激發優秀員工,淘汰滯后員工。

所以,公平公正的績效管理體系在企業中,不單單可以作為優秀員工的正向激勵手段,也可以作為滯后員工的負向激勵手段??上Ф鄶灯髽I,忽略了績效評價的價值,單純的把績效管理變成績效考核,把結果考核變成了動作考核,失去了考核的價值和意義。

6、分組競爭:游戲化激發“求勝欲”

沒有人不希望“勝利”,所有人都有“贏的沖動”,分組競爭,是典型的游戲化場景的應用。

所以在企業實踐中,可以分成若干小組,內部PK,形成對比,讓團隊成員在攀比中提升,這種過程,遠遠比獲勝后的物質獎勵,更有激勵性。

比如零售門店的“銷售大比拼”,分品類,分時段,分規則,以游戲化的形式進行分組對抗,不僅僅可以提高參與感和娛樂感,更能實現成就感。

7、破除壟斷:懈怠是員工動力的天敵

前文講過,競爭是有效的激勵措施,但是很多企業由于流程和壁壘,造成“溫差效應”,客戶需求到企業感知端產生溫差;市場前端到交付中端產生溫差;交付中端到資源后端產生溫差,最后客戶需求無法滿足,企業內部難以協同,員工工作沒有價值和動力。

破除壟斷,旨在破除組織內部壁壘,讓市場溫度直接傳到至所有員工,每個人都能直接感受外部市場競爭的壓力,充分的調動積極性和熱情。

成熟型企業尤其需要關注“懈怠”,當取得一定成就時,人性難免懈怠,不思進取,封閉,自我為是,如果沒有破除壟斷,破除壁壘,最終會使所有人走向衰敗。

三、危機:惶者生存

8、危機教育:保持對外界刺激的敏感性

企業發展到一定階段,企業和員工都會陷入“中年危機”,失去對外界刺激的敏感性,進退維谷。向上,受經驗曲線限制,需要付出加倍的努力,但是回報充滿不確定性;不變,維系小額度付出,回報不變,激勵效果邊際遞減,現實中就會小步后退,最終掉隊;向下,無需付出,但是試錯成本極高,很有可能一蹶不振,再無出頭之日。

破除“中年危機”的最好方式就是防患未然,不斷灌輸危機意識,生于憂患死于安樂。讓企業和員工不敢停下來,不能停下來,最后突破“危機”,讓付出成為一種習慣,根本不想停下來。

四、溝通:打開心與心的距離

9、方便溝通:隨時讓員工感受到自我價值

信息也是一種價值,企業要建立內部信息流的管理機制,不單單是自上而下的信息流動,更應該是自下而上的信息流動。通過非正式會議、郵件、APP、網絡社區等多種渠道,建立與員工的溝通渠道,讓員工能夠發聲,能夠吐槽,能夠抒發胸襟。

華為就有自己的心聲社區,BAT也有對應的在線論壇,當為員工建立起溝通的渠道時,員工就會感受到自己受重視,就會感到到存在價值,會極大的增強組織歸屬感和凝聚力。

很多企業的管理者,總擔心聽到刺耳的聲音,所以極少也不敢關注員工的心聲,殊不知,封閉是不自信的表現,自信的人敢于直面風聲雨聲。所以企業管理者要真正“打開心扉”,建立與員工及時溝通的橋梁。

10、反向溝通:反饋比計劃更有價值

在績效管理過程中,企業管理者關注考核遠遠大過績效反饋。實際情況卻是,反饋的價值要遠遠大于考核??己酥皇轻槍^去結果的判定,反饋才能總結經驗教訓,便于下一步的績效提升。

所以,日常管理一定要重視反向溝通,在員工犯錯時,在員工需要時,及時給予反饋,給予幫助和指導,讓員工自覺反思,主動改善,最終提升工作產出。而持續不斷的進步,也會形成強化,不斷刺激員工投入更多的精力在工作的持續改進上,何樂不為?

11、積極溝通:主動比被動更有激勵性

主動性的溝通才叫溝通,被動性的溝通只是信息傳遞。由于傳統文化因素的影響,國內多數管理者不擅長與員工建立溝通紐帶,大多是當員工犯錯誤的時候給予一定的指導和幫助,僅僅這些是不夠的。要想激勵員工,就要消除日常不管不顧的方式,不是只在員工犯錯誤時保持溝通,而是建立實時的溝通機制,積極的走出去,主動與員工溝通,消除員工被管理的心理障礙,讓員工產生組織自我認同,在被尊重的狀態中感受到激勵性。

五、興趣:興趣是最好的吸引力

愛好可以激發員工的投入度、興奮感和成就感。一般而言,愛好并不容易形成事業,不過管理者可以在工作設計環節,代入員工的愛好,讓興趣成為最好的吸引力和工作動力。

12、留有余地:新鮮感可以有效消除職業倦怠

西蒙在《管理行為》一書中提到了“職業倦怠”,并指出無論任何時代,何種工作,從業時間久了,都會產生職業倦怠,這是由于長期重復單一性工作導致的。所以企業要消除員工職業倦怠,就要允許和鼓勵員工做一些常規程序外的嘗試,通過非常規的嘗試,產生新想法和新創意。

而新想法和新創意又可以給員工帶來新鮮感,刺激員工獵奇和追求個性的心理,帶來極大的心理滿足感。曾經服務過航天企業,訪談其中的技術專家,面對外部誘惑是如何做到“板凳十年冷”的問題時,專家提到“只有航天企業的國家平臺,才能投入大資金采購頂尖的實驗設備和儀器,這些頂級設備和儀器,是自己一直不離職的重要原因”。

同樣的,企業要構建專業通道,讓那些適合做專家的技術人才,同時還要配置資源,真正的搭建適合的平臺,鼓勵不斷沿著技術的道路探索和研究。

13、自選領地:做自己想做的事情也是激勵要素

給予一定的費用支持員工自主創新,員工對自己選擇的工作才真正感興趣,谷歌的20%時間案例;

物質方便的便利,豐厚的薪酬,優質的食堂和健身房,齊全的保險,體制完善的人文關懷,這些物質條件確實解決了員工的后顧之憂,但是,如何更有效的激發知識型員工呢?筆者建議給予一定的費用和時間,支持員工自主創新,員工才會對自己選擇的工作真正感興趣。自選領地的做法,為企業中最聰明、最不安定和最持久的員工提供了一個渠道,讓他們真正的實現了自己的理想和價值。

Google曾有一個知名的管理制度——20%自由時間。公司允許員工花費五分之一的工作時間——每周一天,每月四天,利用Google的資源,從事與Google相關的側邊項目,從他們自己的激情和想法里開發出來的項目。這個偉大的管理制度,在當初被提出的時候也遭到反對,一位Google創始團隊的成員甚至在一次會議上說:“這會毀掉我們的品牌,這將粉碎我們的公司?!钡鞘聦嵶C明——由于該政策,在這20%的時間開發出來的產品,諸如Google新聞、Gmail、和AdSense(廣告引擎開發用于支持Gmail的財務)現在大約占Google收入的四分之一。

14、簡化程序:穩定的預期也是有效的激勵因素

當員工能夠明確把握自己的工作節奏時,對于可能出現的風險和問題了解時,就會增強對于工作的熱情,而且有利于工作目標的實現。

但是企業中過長的流程和審批時間,逐漸消磨了員工的熱情,所以要激勵員工,在工作設計時,要減少和簡化各類審批的程序和時間,提高通過審批和流程的期望值,提升工作熱情。

15、參與決策:我的地盤我做主

很多管理者在鼓勵員工996的時候,都會講“企業是你家”,而員工對于企業提出合理化建議時,卻換了一副嘴臉“你以為企業是你家???”這種做法會極大的傷害員工的工作卷入,導致組織離心力的增加,甚至導致員工搭便車,混日子。

要想真正激發員工的主體責任和主人翁意識,企業要建立員工建議系統,參與到公司決策,通過工作卷入,讓員工發自內心的參與到企業的日常經營與管理中,提升責任感和工作成就感。

華為的自我批判機制就是一種典型的參與決策機制。2011年春節前后,《華為人》發了,題目叫《我們還是以客戶為中心嗎?》,2.2萬字,分6章27節,對馬來西亞電信CEO的投訴進行自我批判,里面點名的包括董事長、輪值CEO、副總裁、客戶等30多人。再比如,2013年“炮轟華為”,對員工批判公司的意見進行匯總,任總親自整理,公司發了13個郵件,展開了三個多月的自我批判活動。

當然,除了《華為人》報以外,華為內部還建立了《管理優化》報、心聲社區、藍軍參謀部、員工自我批判委員會、員工投訴、案例庫與合理化建議活動、民主生活會、道德遵從委員會等多種方式。以道德遵從委員會為例,華為在全球建立了107個辦公室,7758個小組,選舉了5193名委員會,對華為的思想、組織和行為進行審視。

六、空間:成長是最好的牽引力

管理的本質是教育,教育的本質是成長,所以企業有發展空間,員工的自我能力能得到提升,也是有效的激勵手段和方式。

16、明確通道:規則導向下的成長

很多企業還是傳統的金字塔式的成長通道,沒有管理職務就沒有一切,“千軍萬馬過獨木橋”誠然有利于選拔優秀人才,但落選的員工,由于得不到合理安排,有可能因此而離開企業。

激勵員工,要建立明確的可預期的晉升通道,M序列之外,要加設P序列和T序列,通過Y/H等通道的設計,讓員工未來的發展多種多樣,工作多姿多彩,在組織的平臺上,產生進軍未來發展空間的驅動力。

17、崗位輪換:工作選擇多樣性是發現興趣的最好方式

多數員工就業選擇的方向都是學校學習的專業,但是人力資源專業的學生就一定擅長HR崗位么?專業知識和技能僅僅只解決了表象的日常操作性的問題,素質、潛能和價值觀才決定了職業的高度。

員工如何尋找最喜歡、最適合、最有發展前途的職業方向?靠的就是企業內部的崗位輪換,通過內部輪崗機制,讓員工在不同的崗位之間轉換,在變動中謀求下一步的職業發展。

18、培訓機會:能力提升是有效的激勵方式

從人力資源上升到人力資本,靠的就是知本的力量。所以智力資本的保值增值也對員工有著極強的激勵作用。

企業構建全方位多層次的培訓機會,通過企業大學構建管理知識、專業方面的課程體系;通過輪崗,提升多類型崗位工作經歷和綜合能力;通過行動學習提升解決問題和應對突發情況的能力,通過導師制,培養領導能力。

當然,培訓只是解決了能力提升的問題,員工的長期激勵還是要靠機會牽引,否則,沒有機會的培養,最后只會淪為人才職業的跳板。成為“黃埔軍?!?,其實并不是企業值得驕傲的事情。

七、賞識:愛出者愛返,相信愛的力量

像教育一樣,沒有“愛”的教育,就像沒有靈魂的提線木偶。管理也一樣,沒有關愛,再溫暖的管理措施也掩蓋不住勢利的內核。愛出者愛返,管理者要具備一顆成人達己的真心,再粗糙的手段,都會放出愛的光芒。

19、親情回饋:用心關愛員工

未來的客戶要場景化、體驗感和擬人化,人才客戶也一樣。企業用心關愛員工,可以設置一些帶有情感的小禮物或紀念品,以肯定員工成績,讓員工感受被認可,被關注,產生組織歸屬感。

阿里巴巴的年陳,就采取這種激勵方式,“一年香、三年醇、五年陳”,針對入職五年的員工,會有針對性的戒指,刻上每個人的名字,送給員工。

京東、騰訊的各類公仔,也在傳遞同樣的關愛。

20、及時表揚:不要吝嗇獎勵

認可是及時承認員工對組織的價值貢獻及工作努力,并及時對員工的努力與貢獻給予特別關注、認可或獎勵,從而激勵員工開發潛能,創造高績效。

自己對組織的價值得到承認且被人賞識,是員工內在的一種心理需要?!督芸恕ろf爾奇自傳》一書中提及1998年韋爾奇對杰夫寫的便條:“我非常賞識你一年來的工作......你準確的表達能力以及學習和付出精神非常出眾,需要我扮演什么角色都可以——無論什么事,給我打電話就行”。

管理者一定要關注員工的工作,找到好的立即表揚,給予員工受重視受肯定的成就感。

即時激勵和認可。點贊,打賞。

21、給予名譽:站在舞臺中央的激勵效果是最強的

榮譽體系的建立和開展,是一種有效的激勵手段,主要是把員工的工作成績、公司貢獻、模范事跡等以一定的形式或名義標定下來,進行表揚、獎勵、經驗介紹等。榮譽可以成為不斷鞭策榮譽獲得者保持和發揚成績的力量,還可以對其他人產生感召力,激發比、學、趕、超的動力,從而產生較好的激勵效果。

華為的榮譽獎項包括藍血十杰獎、杰出貢獻獎、金牌員工獎、金牌團隊獎、史今班長與勞模獎等金牌獎、天道酬勤獎、零起飛獎、明日之星以及優秀家屬獎,它們主要導向員工內在的自我激勵。

當然,這7大類21種非物質激勵措施,不是所有的企業和管理者都適用,還是要針對自己的業務和管理場景,選擇適宜的激勵手段。不過,無論何種激勵手段,都需要管理者的真心投入,用心關愛。還是那句話“心有善念,善言善行”,即使一時無法克服個人管理偏見,作為管理者,也要向著正確的方向努力,真正的讓員工感受到愛與認可,解放思想,激活組織,激發人才正能量。

以上,不單單希望各位管理者能夠轉變思維,激活人才,同時也希望自己成為更優秀的管理者,與君共勉。

構建企業共創共享機制


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2019年04月26日 07:18
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2019年04月24日 08:13
華夏基石e洞察
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